Betekenisvol Leiderschap 2

Door Brandaan Lub

DEEL 2 Het waardeperspectief van organisaties

In mijn werk houd ik mij bezig met leiderschapsontwikkeling binnen onderling sterk verschillende organisaties. Ondanks die verschillen merk ik op dat het leiderschap veelal dezelfde vier belemmerende perspectieven hanteert. In deel 1 van deze artikel-serie behandelde ik die perspectieven in het kort (het waardeperspectief van organisaties, het perspectief van de korte termijn, het groeiperspectief en het functie-perspectief) en schetste ik de aanleiding om over deze vier perspectieven te schrijven. In dit tweede deel ga ik uitgebreider in op het eerste perspectief: het waardeperspectief van de organisatie. 

Organisaties zijn geweldig, maar……

Het bundelen van onze talenten en krachten maakt ons als mensen zeer succesvol. Niet dat samenwerken ontbreekt in de natuur (mieren, walvissen, apen en vele andere soorten werken vaak op een fascinerende manier samen), maar het niveau waarop wij dat als mens doen is ongeëvenaard. Wij hebben het dominant worden van onze soort zelfs voor een groot deel te danken aan deze samenwerking. Ondanks het feit dat de Neanderthalers groter en sterker waren en over grotere hersenen beschikten, heeft homo sapiens de Neanderthalers verdrongen omdat ze beter samenwerkten.  Samenwerken is dé succesfactor van mensen. In de loop der millennia hebben we steeds complexere organisatie-systemen ontwikkeld, die ons telkens weer in staat stelden oplossingen te vinden voor nieuwe maatschappelijke behoeften of uitdagingen.

Het samenwerken in organisaties (zowel politiek als economisch) heeft ons als mensheid enorm veel gebracht. Om wat gevoel te krijgen bij de impact hiervan: Vrijwel geen enkel product dat we in huis hebben, kan door één mens gemaakt worden. Dat geldt voor een laptop, maar ook voor een doosje lucifers of voor wc-papier. En vrijwel niets onttrekt zich aan wet- en regelgeving die we in ons politieke systeem creëren. Kortom, we hebben veel in ons huidige leven te danken aan organisatiesystemen.

De voorlopers van organisaties zoals we ze nu kennen zijn ontstaan om opgaven die voor een groep mensen belangrijk waren in gezamenlijkheid tot een succes te brengen. Als voorbeeld: de eerste verzekeraars ontstonden omdat risico van brand of ander onheil door individuele boeren niet te dragen was. Door krachten in een coöperatieve vorm te bundelen lukte dat wel. De waarde van deze organisatorische samenwerking was niet zozeer financieel, maar ging veel meer over het op lange termijn (door kinderen en kleinkinderen) kunnen voortzetten van het boeren bedrijf. Dat was de belangrijkste waarde.

In de afgelopen 150 jaar zijn de maatschappelijke doelen die de oorsprong van organisaties vormden echter steeds meer naar de achtergrond geraakt. Inmiddels is het zo dat als iets voor de organisatie zelf goed is, daar werk van wordt gemaakt. Lees: als ergens winst mee kan worden gemaakt of als de organisatie daardoor groeit, is dat het juiste om te doen. Wat van waarde is wordt afgemeten aan de directe of indirecte financiële waarde voor de organisatie zelf of haar direct belanghebbenden zoals aandeelhouders en bestuurders. De waarde voor de maatschappij is dus niet langer een bepalende factor.

De kern van ons huidige waardesysteem

Gelukkig is er een groeiend bewustzijn dat de huidige focus op het louter financieel georiënteerde organisatiesysteem grote nadelen kent. We worden ons steeds meer bewust dat dit beperkte perspectief grondstoffen uitput, biodiversiteit aantast, onze planeet opwarmt en ook de mate waarin mensen voelen dat ze een zinvolle bijdrage leveren schrikbarend laag maakt. Ook zien steeds meer mensen dat dit systeem op wereldschaal de ongelijkheid vergroot doordat slechts een zeer beperkte groep van dit systeem profiteert als aandeelhouder of machthebber. Er is sprake van een groeiende kloof tussen mensen met vermogen en mensen die arbeid leveren.

Een alternatief perspectief wil wat mij betreft niet zeggen dat we moeten stoppen met het werken in organisaties of dat grote bedrijven zullen moeten verdwijnen. Samenwerken is immers het fundament onder alles wat we als mens hebben bereikt en kunnen bereiken. Wel ben ik van mening dat we ons perspectief op samenwerking verder moeten verbreden.

Daarbij is het cruciaal dat we ‘ons succes’ gaan meten volgens een andere waardedefinitie dan we nu doen. Ons waardebegrip is sinds de introductie van het Nationaal Inkomen als welvaarts-maatstaf  zo’n 80 jaar geleden steeds meer gekwantificeerd uitgedrukt als louter financiële waarde.

Wat van waarde is, lees je tegenwoordig af aan het financieel rendement dat wordt gemaakt. Een halve eeuw geleden werd alleen over rendement gesproken in de profitsector, maar tegenwoordig is ook de not-for-profitsector ten prooi gevallen aan het rendements-denken. In het onderwijs, de gezondheidszorg en zelfs in de kunst is rendement een bepalende factor. Als er financieel rendement wordt gemaakt, is het van waarde zo zijn we gaan geloven. Kwalitatieve en morele waarden, raakten steeds verder naar de achtergrond.

Het is zelfs zo, dat iets vaak als ‘niet van waarde’ wordt gezien als het niet in geld uitgedrukt is/kan worden. Een voorbeeld daarvan komt uit mijn eigen praktijk. Als organisatieadviseur word ik door verschillende gemeenten ingeschakeld om bij te dragen aan het versterken van samenwerking en participatie. In mijn eigen woonplaats ben ik al enige jaren als vrijwilliger actief in een stichting die datzelfde doel heeft. Daar waar ik wordt betaald, wordt ik gezien als als professional. Maar als vrijwilliger wordt ik in mijn eigen woonplaats niet zo gezien. Daar ben ik een burger als alle anderen die louter als bewoner en niet als ‘organisatieadviseur van gemeenten’ wordt benaderd. Het illustreert hoe gefocust wij zijn op financiële waarde.

Dat we zo gefocust zijn op geld heeft zoals gezegd alles te maken met de manier waarop wij welvaart meten. Dat doen we sinds de 2e wereldoorlog met behulp van het Nationaal Inkomen of Nationaal Product dat een zeer smalle definitie kent. Slechts dat wat in geld wordt uitgedrukt, heeft daarin waarde. Hoe meer geld er is, hoe beter het met ons gaat, is het huidige perspectief. Meer geld uitgeven aan wapens, illegaal gekapt hout of bestrijding van milieurampen is daarmee goed voor onze welvaart, want daarmee stijgt het Nationaal Product. Waar ging het mis?

Het is de hoogste tijd dat we dit belemmerende waardeperspectief aanpassen. Waarden als gemeenschapszin, medemenselijkheid, rechtvaardigheid en zorg voor milieu en toekomstige generaties verdienen een plek in onze waardedefinitie.

Neveneffecten van ons geldgedreven waardesysteem

Ons huidige geldgedreven waardesysteem is mede zo succesvol omdat het grote voordelen biedt.

• Door zaken in geld uit te drukken kunnen we zaken die een zeer uiteenlopende inhoud hebben, toch met elkaar vergelijken. Het zorgt voor een vereenvoudiging van onze complexe werkelijkheid en dat is handig.
• Met geld kun je ‘lekker rekenen’ en daarmee wordt de suggestie van zekerheid geboden. Je hoeft niet meer zelf na te denken of een beslissing waarde heeft of niet. Dat wordt bepaald door een rekensom. Ook dat is handig in de beweeglijke, onzekere, complexe en vage wereld waarin wij tegenwoordig leven.

Helaas kent deze vorm van geldgerichtheid en het absoluut maken van keuzes steeds groter wordende nadelen, die ik al eerder noemde. De groeiende ongelijkheid, het klimaatprobleem, de uitputting van onze grondstoffen en de afnemende biodiversiteit zijn daarvan wat mij betreft de belangrijkste.

Dat vele keuzes versimpeld worden tot een financiële rekensom met een zwart-wit uitkomst, heeft echter ook drie belangrijke neveneffecten die het veranderen van ons huidige systeem belemmeren:

1.      De polarisatie enorm is toegenomen. Grijstinten gaan in een rekensom immers verloren. Het is juist óf onjuist, voordelig óf nadelig, goed of fout. Zo kijken we ook steeds meer naar elkaars standpunten. Er is weinig dialoog, weinig oprechte nieuwsgierigheid naar en interesse in een ander standpunt. Dit wordt nog eens extra versterkt door onze digitale bubbels, die zijn gecreëerd door onze sociale media (consumptie). We denken steeds meer in goed en fout, net als bij een rekensom.

2.     We zijn gaan geloven dat het leven net als een rekensom maakbaar, te controleren en te beheersen is. Dat onze levens ‘bumpy rides’ zijn, accepteren we nauwelijks meer. Dat risico’s inherent zijn aan het leven, lijkt ook steeds verder van ons af te staan. Liever kijken we naar onze wereld als een beheersbaar systeem, waarin we als mens heer en meester zijn.

Een voorbeeld van beheersbaarheid als uitgangspunt, is de slogan van de Nederlandse Rijksoverheid in de COVID-pandemie: “Alleen samen krijgen we corona onder controle”. De impliciete boodschap is: wij kunnen het virus beheersen. Maar een virus laat zich niet beheersen. Het is groter dan wij en dat vraagt dat we onze kwetsbaarheid als mens (h)erkennen. Hoe zou onze maatschappij er nu uitzien als niet een poging tot uitbanning van het virus, maar het op een menswaardige manier omgaan met de gevolgen daarvan internationaal de leidraad voor overheids-actie was geweest? Mogelijk had dat geleid tot meer dialoog in plaats van polarisatie; tot meer maatwerk in plaats van niet met elkaar te rijmen maatregelen; tot meer aandacht voor vitaliteit en algemeen welzijn in plaats van een enge focus op het aantal bezette IC-bedden.

Een ander in het oog springend voorbeeld is de wijze waarop we omgaan met ons levenseinde. De belasting van ons zorgsysteem neemt met de toenemende vergrijzing hand over hand toe. Mijn lieve moeder van 81 zei daarover laatst iets treffends: “Het lijkt wel of het recht van tijdig overlijden ons als ouderen wordt ontnomen. Steeds weer ‘moet’ er een volgende behandeling worden gevolgd of een nieuw medicijn worden genomen. Het lijkt alsof we als maatschappij niet meer willen accepteren dat het leven eindig is”. 

Het hernieuwd accepteren van onze ultieme kwetsbaarheid, namelijk het feit dat we als mens  sterfelijk zijn, zou maatschappelijk gezien van grote waarde kunnen zijn.

3.     Net zoals we in de klassieke kostprijsberekening veel kostensoorten buiten beschouwing laten, zijn we als mens ook steeds meer factoren buiten onszelf gaan plaatsen. We geven de zaken uit handen aan ‘de overheid’ of aan ‘de grote bedrijven’, die in de kern van onszelf zijn. Deze houding klinkt door in uitspraken als: ‘De rijksoverheid moet zorgen voor beter onderwijs’, of ‘De grote bedrijven moeten zorgen voor de verduurzaming van onze consumptie’. De in de afgelopen decennia sterk toegenomen individualisering die als neiging heeft onze maatschappelijke rol en verantwoordelijkheid te veronachtzamen, draagt bij aan deze houding.

Daarmee plaatsen we onszelf buiten de vergelijking. Dat komt voort uit een diepe psychologische behoefte om onschuldig te zijn. Door iets buiten onszelf te plaatsen, maken we onszelf onschuldig. Helaas brengt deze onschuld ook onmacht met zich mee. Die onmacht hoor ik heel veel om me heen: “Ik kan er toch niets aan doen dat…………?”. We zullen ons eigen aandeel moeten )h)erkennen.

Op zoek naar een inclusieve waardemaatstaf

Als econoom ben ik opgevoed met kostprijsberekeningen waarvan ik als ik er nu op terugkijk, constateer dat die verre van compleet zijn. Dat de rekensom dicteert dat het verstandig is om een productielocatie naar een lage-lonen-land te verplaatsen gaat geheel voorbij aan de emotionele, sociale, maatschappelijke en ecologische gevolgen van die verplaatsing. Die kostensoorten staan namelijk niet in de spreadsheet. Dat niet alle daadwerkelijke kosten (true costs) worden meegenomen is precies waar de negatieve lading van het begrip spreadsheet-management vandaan komt. We voelen dat het niet klopt! De waarde definitie die wordt gehanteerd, externaliseert een groot deel van de daadwerkelijke (in dit voorbeeld negatieve) waarde. Dat maakt het weliswaar eenvoudiger of handig, maar in een breder maatschappelijk perspectief dus ook ontoereikend. We voelen vaak feilloos aan ‘dat het niet klopt’. Daarom moeten we op zoek naar een inclusieve waarderingsgrondslag.

Naar het op een goede manier beprijzen van wat we tot nu toe benoemden als externe kosten, wordt al langer gezocht. De complexiteit daarvan is groot en belemmerde lange tijd een grootschalige invoering van een ‘true price’. Maar de urgentie wordt steeds groter en daarnaast worden we geholpen door de explosief groeiende digitale rekencapaciteit en dataverwerking om die complexiteit wél te kunnen hanteren. Er is een groeiend aantal initiatieven dat ‘true pricing’ dichterbij brengt.

We zullen daarmee vooral veel moeten experimenteren en het gaandeweg beter maken. Elke ondernemer kan transparant zijn over haar/zijn kostprijsberekening en elementen benoemen die buiten beschouwing blijven. Op zijn minst wordt daarmee een kanttekening geplaatst bij de winst die wordt gemaakt. Dit zorgt voor bewustwording bij zowel consumenten als bij andere onderdelen van de keten waarvan die ondernemer deel uitmaakt. Beter is natuurlijk om die externe kosten door te berekenen in de prijs van het product en de opbrengst daarvan te besteden aan het compenseren van dat externe effect.

Het feit dat de true price nog niet allesomvattend is, wordt vaak als excuus gebruikt om het voorlopig bij het oude te houden. Dat is geen logische reactie. Immers elke additionele factor die in de prijs wordt meegenomen, maakt deze beter dan de klassiek economische kostprijs. Het overschakelen naar een inclusieve true price is wat mij betreft dan ook een evolutie, geen revolutie.

Martin Schuurman en Jurriaan Kamp doen in de voorpublicatie van het #boek_dat_groeit wat mij betreft een mooie voorzet voor een inclusieve maatstaf die ze de ‘Meetlat voor het leven’ noemen. Zij breiden de zes vormen van waarde van Integrated Reporting uit tot 9 waardevolle kapitaalsoorten. Zij schrijven over drie soorten draagkracht van onze samenleving, die elk op hun beurt uit drie kapitaalsoorten bestaan:

Financiële draagkracht (geld, materieel en kennis), ecologische draagkracht (aarde, natuur en klimaat) en sociale draagkracht (mensen, binding en publieke faciliteiten). Ze betogen dat het sturen op de ontwikkeling van en evenwicht tussen deze 9 kapitaalsoorten zal leiden tot een meer rechtvaardige verdeling van welvaart en tot een positief toekomstbeeld voor de generaties na ons. Daar ben ik het van harte mee eens.

Het (h)erkennen van ons eigen aandeel en ons geweten laten spreken

Het stoppen met externaliseren van bepaalde verantwoordelijkheden door het eigen aandeel te erkennen, is wat mij betreft cruciaal. Dat kunnen we doen door een moreel kompas te gebruiken in plaats van een financieel kompas. We moeten onszelf en anderen dan ‘gewetensvragen’ gaan stellen in plaats van ‘rendementsvragen’. In plaats van de rendementsvraag: “Kan ik het vliegticket voor dat weekend naar Barcelona betalen?” is een betere vraag: “Als ik vind dat we de uitstoot van vliegverkeer moeten beperken, klopt het dan dat ik voor mijn eigen plezier een weekend naar Barcelona ga vliegen?”

Door dit soort gewetensvragen te stellen en het bijkomende ongemak niet uit de weg te gaan, kunnen we gewetenloos gedrag voorkomen. In dit vliegvoorbeeld zit het gewetenloze in het feit dat we de generaties na ons opzadelen met de gevolgen van veel vliegen, terwijl we weten dat vliegen ons klimaatprobleem vergroot.

Gewetensvragen helpen ons ook bij het hanteren van onze kwetsbaarheid en het omgaan met risico’s.  Door het stellen van de vraag: “Ben ik in staat om risico’s uit mijn leven te bannen”, zal al snel duidelijk worden dat we als mens nu eenmaal kwetsbaar zijn. Dat betekent ook dat we meer ontspannen met risico’s om kunnen gaan. In plaats van heel hard te werken om die risico’s te vermijden, kunnen we ze accepteren en onze energie besteden aan hoe we met de gevolgen daarvan omgaan. Een mooi voorbeeld daarvan las ik in Rutger Bregmans boek “De meeste mensen deugen”. Hij beschrijft dat je als mens je hele leven je best kunt doen om niet bedonderd, bestolen of opgelicht te worden, óf dat je daaraan geen energie besteedt en het als een ‘fact-of-life’ accepteert dat je een enkele keer benadeeld zult worden. De laatste houding levert een vrijer, creatiever en meer ontspannen leven op.

Samengevat

Als je er van een afstand naar kijkt, is het een fascinerend, of moet ik zeggen krankzinnig, gegeven dat ons organisatiegerichte waardesysteem dat ooit is bedacht om ons welzijn te vergroten, nu de oorzaak is van veel ellende. Wat ooit begon als een coöperatief systeem dat het welzijn van mensen diende, is verworden tot een systeem waarin mensen op winst en groei gericht organisaties dienen ten koste van hun eigen (lange termijn) welzijn. Dat moeten we weer zien om te keren!

Het is wat mij betreft cruciaal dat we de focus op financiële waarde voor organisaties vervangen door een focus op wat breed maatschappelijk van waarde is. In het verlengde daarvan is het van groot belang dat we waarde gaan meten met een meer inclusieve maatstaf, samengesteld uit onderdelen die een gezond evenwicht brengen tussen financiële, ecologische en sociale waarde. Als individuen kunnen we dit proces versterken en versnellen door onszelf en elkaar vaker gewetensvragen te stellen en daarmee ook onze persoonlijke waardenbalans opnieuw te ijken. Dat zal beter lukken als we ons eigen ongemak omarmen, bereid zijn ook ‘offers’ te brengen en onze kwetsbaarheid als mens als een gegeven durven te zien.

Kortom, een meer includerende houding van ons als individu in combinatie met een meer inclusieve waardedefinitie kan ons huidige systeem naar de goede kant laten kantelen.

Mijn volgende artikel gaat over het korte termijnperspectief van leiderschap.