Betekenisvol Leiderschap 4

Door Brandaan Lub

DEEL 4 Het belemmerende perspectief van de eigen functie

Een inclusief perspectief op het functioneren van leiders is hard nodig. Daarover gaat dit artikel. Vanuit mijn werk houd ik mij bezig met leiderschapsontwikkeling binnen onderling sterk verschillende organisaties. Ondanks die verschillen merk ik op dat het leiderschap veelal dezelfde vier belemmerende perspectieven hanteert. In deel 1 van deze artikel-serie schetste ik de aanleiding om over deze vier perspectieven te schrijven en behandelde ik die in het kort. In deel 2 en 3 verdiepte ik het perspectief van de organisatie en het perspectief van de korte termijn. In dit vierde deel ga ik uitgebreider in op het derde belemmerende perspectief: het perspectief van de eigen functie. 

Als leider doe ik wat de organisatie van mij vraagt

Hoe hoger mensen zich bewegen op de carrière-ladder hoe belangrijker de functie wordt die ze vervullen. Dat zorgt ervoor dat leiders zich als vanzelf de vraag stellen: Wat wordt er van mij in deze functie verwacht? Het antwoord op die vraag wordt meestal gegeven vanuit het waardenperspectief van de organisatie, waarover ik eerder schreef.

Wat er in een functie wordt verwacht, wordt dan afgemeten aan de waarde die dat heeft voor de organisatie zelf. Dat leidt tot een mindset waarin de leider haar/zijn succes of effectiviteit uitsluitend afmeet aan de waarde voor de organisatie. Kort door de bocht gezegd: er wordt van mij verwacht dat ik dingen doe die goed zijn voor de organisatie, ongeacht wat de effecten daarvan op andere onderdelen van mijn (maatschappelijke) leven zijn.

Dat levert voor veel leiders een worsteling op. Naast het zijn van een leider binnen een organisatie zijn er immers nog veel meer rollen die je als mens vervult. Je bent bijvoorbeeld bewoner van je buurt/je stad/je land/de wereld, je bent ouder/opvoeder, je bent stemgerechtigde (als je het geluk hebt in een democratie te wonen), je bent medemens, je bent mantelzorger, je bent voorvechter van gelijke rechten, beschermer van natuur & milieu, enzovoort, enzovoort.

Al die rollen brengen verantwoordelijkheden met zich mee. Veel leiders weten dat sommige van hun besluiten binnen een organisatie niet congruent zijn met wat ze in hun andere rollen als juist of noodzakelijk beschouwen. Dat bezorgt hen gewetensnood.

Er wordt wel gezegd dat het betalen van extreem hoge salarissen binnen de corporate wereld eigenlijk het afkopen van die gewetensnood is. Hoewel dat beeld me niet aanstaat, vrees ik dat er een kern van waarheid in zit. De persoonlijke baten van het ‘thuislaten’ van een deel van het persoonlijk geweten zijn dusdanig groot dat die (ruim) opwegen tegen het knagen van datzelfde geweten.

Met een beperkte functie-georiënteerde focus doet een leider zichzelf, zijn/haar collega’s én de omgeving feitelijk tekort. We zijn immers zo veel meer dan onze functie. Sterker nog, juist in ons menszijn schuilt onze kracht en veel minder in onze functie.

Nelson Mandela kreeg van niemand de functie om zijn land te bevrijden van de apartheid. Hij werd onophoudelijk gedreven door zijn bevlogenheid en een visie op een betere wereld.

Net zomin wordt een kind gedreven om te leren doordat het die rol of functie krijgt. Dat willen kinderen intrinsiek! Juist die intrinsieke drive zorgt ervoor dat een kind eindeloos blijft proberen en verbluffende leerprestaties laat zien.

Bevlogenheid, inspiratie, drive, passie, doorzettingsvermogen, betrokkenheid, compassie en liefde vinden allemaal hun oorsprong in ons menszijn. Juist als we dat weten in te zetten in onze functie zijn we tot ongekende dingen in staat.

De focus van leiders op: ‘Wat wordt vanuit mijn functie van mij gevraagd?’, leidt er dus toe dat emoties en geweten (deels) wordt uitgeschakeld. Daarom stel ik leiders steeds vaker gewetens vragen als: “Als je rekenschap voor deze beslissing zou moet afleggen aan iedereen die door dit besluit direct of indirect geraakt wordt, kan je jezelf dan recht in de spiegel aankijken? Heb je dan een verhaal dat klopt? Door die vraag te stellen wordt het menszijn geactiveerd in al zijn verschillende aspecten en in alle verschillende rollen. Daarmee kom je dan tot een betere afweging. Dan krijgen problemen als klimaatverandering, ongelijkheid en uitsluiting ineens een persoonlijke lading.

Net als bij onze privé-besluiten is het stellen van gewetensvragen dus ook voor besluitvorming binnen organisaties van cruciaal belang.

Het is mijn overtuiging dat wanneer leiders hun eigen menszijn meer inzetten en anderen oproepen hetzelfde te doen, we met elkaar het pad naar de oplossing van de grote en vaak globale maatschappelijke problemen van dit moment sneller kunnen bewandelen.

Een alternatief: Inclusiviteit als nieuwe mindset

Wat mij betreft zijn er twee bewegingen die een belangrijke bijdrage leveren aan een meer inclusieve manier van werken waarin het menszijn in haar volheid meedoet.

De eerste beweging gaat over het insluiten van alles wat zich buiten de organisatie afspeelt.

Elke organisatie zou zich moeten richten op het bijdragen aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken. Een inclusieve manier om dat te doen is gebruik te maken van de Sustainable Development Goals (SDG’s) van de Verenigde Naties.

In 2015 formuleerde de VN deze 17 doelen zodanig dat ze vrijwel alle aspecten van ons samenleven bestrijken. Elke organisatie kan deze doelen vertalen naar de eigen context en kan op die manier bijdragen aan het realiseren daarvan.

Inmiddels zijn er in ons land vele initiatieven om dit praktisch handen en voeten te geven. SDG Nederland stimuleert zowel individuen als organisaties om de VN-doelen als leidraad te gebruiken en roept op tot actie. Per doel is een alliantie gevormd die de grootste kansen voor het bereiken van de doelen toevoegt aan een SDG-routekaart. MVO Nederland, de toonaangevende netwerkorganisatie van duurzame ondernemers, geeft de SDG’s een prominente plek in haar ‘Nieuwe Business Agenda’.

Vele grote en kleine bedrijven gebruiken inmiddels de SDG’s om hun maatschappelijke bijdrage meetbaar en zichtbaar te maken, zowel naar binnen als naar buiten.

En ook in mijn eigen werk spelen de VN doelen een steeds belangrijkere rol. Zo heeft Overstekend Wild, een coöperatie van professionals waarvan ik deel uitmaak, de doelen vertaald naar SDA’s (Sustainable Development Actions). Met behulp van serious gaming worden mensen individueel aangezet tot concrete acties die bijdragen aan het realiseren van de doelen. En in mijn adviespraktijk vanuit De Droomfabriek vertalen we de VN doelen naar OSG’s (Organisational Sustainability Goals) als belangrijke bouwstenen voor purpose-gedreven organisatieontwikkeling.

Kortom er zijn steeds meer organisaties die de SDG’s omarmen en gebruiken en dat draagt in belangrijke mate bij aan een meer inclusieve manier van sturen.

De tweede beweging die bijdraagt aan een meer inclusieve manier van werken is het in balans brengen van het gebruik van vrouwelijke en mannelijke waarden.

Tot de start van de industriële revolutie was er een hechte twee-eenheid tussen mannen en vrouwen in het werkdomein. Of het nu ging om de agrarische sector, de middenstand of om een ambacht, man en vrouw stonden er samen voor. Werkzaamheden en beslissingen werden daardoor ook vanuit een gemeenschappelijke waarden-set vormgegeven.

Vanaf de start van de industriële revolutie werd het domein van werk echter steeds meer van de man en het domein van huis en kinderen steeds meer van de vrouw. Uiteraard is daar de laatste 50 jaar een kentering in te zien, maar nog steeds is het zo dat het werkleven (lees organisaties) sterk gedomineerd worden door mannen.

Masculiene waarden als rationaliteit, efficiency (korte termijn gerichtheid), doel-gedrevenheid en een impliciete focus op autonomie zijn daarmee oververtegenwoordigd in organisaties. Deze waarden hebben ons als maatschappij de afgelopen twee eeuwen veel gebracht, maar hebben ook dynamieken gecreëerd die de oorsprong vormen van de biodiversiteits- en klimaatcrisis en de sterk groeiende ongelijkheid.

Het is daarom van groot belang ook de feminiene waarden een plek te geven. Juist de balans tussen die twee waarden-sets leidt tot duurzame ontwikkeling.

Dat betekent dat dominant feminiene waarden als empathie, verbinding, lange termijn denken, duurzaamheid en ruimte voor creatie een veel prominentere plek binnen organisaties moeten krijgen. Ook waarden als zorg, vertrouwen en schoonheid zijn daarbij hard nodig.

De beweging om vrouwelijk leiderschap te versterken is daarom cruciaal. Dit gaat overigens niet alleen om een (al dan niet gequoteerde) grotere vertegenwoordiging van vrouwen in de top van organisaties, maar ook om het aanboren en gebruiken van die feminiene waarden door mannen in die posities. Ook daar is nog een lange weg te gaan, maar is het gelukkig een onderwerp dat steeds meer aandacht en draagvlak krijgt.

Samengevat

Het beperkende perspectief van de eigen functie kan worden omgebogen naar een vitaliserend perspectief door:

• Het hanteren van een inclusieve mindset waarin het belang van de wereld centraal staat in plaats van het belang van de organisatie. De vraag die een leider zich dient te stellen is dus niet “Wat verwacht de organisatie van mij?”, maar “Wat verwacht de wereld van mij?” Dat is een vraag die wordt gesteld vanuit een hoger bewustzijnsniveau. Door een koppeling te maken naar de Sustainable Development Goals van de VN kan het antwoord op deze vraag praktisch handen en voeten worden gegeven.
• Het creëren van een balans tussen masculiene en feminiene waarden, zowel binnen organisaties als binnen onze maatschappij als geheel. Hiermee zal naar mijn overtuiging niet alleen de steeds verder toenemende individualisering een halt worden toegeroepen, maar zal ook het lange termijn perspectief aan kracht winnen.

Als we ons dit vitaliserende perspectief eigen kunnen maken, zorgt dat voor duurzame verandering en beweging en voor een versnelling van de maatschappelijke transitie.

Mijn volgende artikel gaat over het leiderschapsperspectief op groei