transitie

Door Brandaan Lub

DEEL 1 Introductie

Vanuit mijn werk houd ik mij bezig met leiderschapsontwikkeling binnen onderling sterk verschillende organisaties. Wat ze wél gemeen hebben, valt mij op, is dat het leiderschap veelal dezelfde vier belemmerende perspectieven hanteert. Die perspectieven bemoeilijken de transitie die nodig is om grote maatschappelijke problemen als de klimaatcrisis, de sterk teruglopende biodiversiteit, de toenemende ongelijkheid en de uitputting van onze natuurlijke hulpbronnen het hoofd te bieden.

Het huidige leiderschaps-perspectief is veelal gericht:

1. op de eigen organisatie
2. op de korte termijn
3. de eigen functie binnen de organisatie
4. en op (financiële) groei.

Deze perspectieven zijn onderling verweven en juist die samenhang maakt de benodigde verandering zo weerbarstig. In een serie blogs wil ik de komende tijd deze vier perspectieven behandelen en voor elk daarvan een alternatief aanreiken. Dat laatste is overigens meestal geen ‘hogere wiskunde’ maar is tegelijkertijd wel weerbarstig.

In dit eerste deel ga ik in op de aanleiding om hierover te schrijven en schets ik in het kort de vier perspectieven. In de daaropvolgende blogs werk ik steeds één van de vier perspectieven uit en als afsluiting van deze reeks ga ik op zoek naar casuïstiek waarin wijziging van deze perspectieven heeft bijgedragen aan het oplossen van maatschappelijke problemen.

De aanleiding

De aanleiding om te schrijven over betekenisvol leiderschap is gelegen in de context waarin we leven. Wat ik om me heen zie, is een maatschappij waarvan de meest wezenlijke systemen aan het eind van hun houdbaarheidsdatum zijn aanbeland. Zowel het huidige economische als het politieke systeem is niet langer in staat antwoord te geven op de maatschappelijke vraagstukken waarmee we geconfronteerd worden. De steeds verder groeiende ongelijkheid en de klimaat- en biodiversiteitscrisis zijn problemen die we door meer van hetzelfde te doen, niet zullen oplossen. We willen er (nog) niet aan, maar we bevinden ons in een existentiële crisis en we zouden ons menselijk handelen daarop af moeten stemmen. Maar van crisismaatregelen is nog nauwelijks sprake.

De COVID-pandemie heeft ons enigszins bewust gemaakt van onze kwetsbaarheid maar we willen toch vooral ‘terug naar normaal’. En dat is dus naar meer van hetzelfde. Dat moet en kan anders, wat mij betreft. We hebben een nieuw systeem nodig dat gefocust is op de lange termijn, waarin we gewetensvolle besluiten nemen en in zijn ontwerp inclusief is.

Dat riep en roept bij mij de vraag op: Wat kan ik daar zelf aan doen? Hoe kan ík bijdragen aan een beweging ten goede? Ongetwijfeld een vraag die meer mensen zichzelf stellen. Er zijn momenten dat ik mezelf klein voel en de angst voor wat gaat komen me bedrukt. Dan zie ik niet wat ik kan doen. Ik heb dan de neiging om de oplossingen buiten mezelf te plaatsen. Dan hoor ik mezelf zeggen dat ‘de politiek niet het lef heeft om in te grijpen’ of ‘dat het corporate bedrijfsleven een pervers op geld gericht systeem is’. Het kan waar zijn, maar door dat te denken en te zeggen verandert er niets. Gelukkig zijn er ook momenten dat ik, zonder overigens mijn onzekerheid over de toekomst te ontkennen, een perspectief zie. Vrijwel altijd gaat het er om dat ik mezelf dan richt op de dingen waarvoor ik zelf verantwoordelijkheid kan nemen. Zaken die ik, met wie ik ben en wat ik kan, in mijn directe omgeving kan oppakken. Dan voel ik me direct daadkrachtiger en meer betekenisvol.  Dit weerspiegelt mijn sterke overtuiging dat we alleen door als individu onze verantwoordelijkheid te nemen de benodigde systeem-transformatie kunnen realiseren. Ik ben en wij samen zijn namelijk ‘het systeem’.

Persoonlijk leiderschap

Aangezien ik het leuk vind om te schrijven en mijn leven lang al gefascineerd ben door de scheppende kracht van taal is het schrijven van een blog een manier die mij persoonlijk past.

Met deze blog-serie wil ik je als lezer ‘aan zetten’ om dát te doen wat binnen jouw mogelijkheden ligt (en dat is veel!). Primair richt ik me daarbij op het leiderschap in organisaties. Maar in de kern is het een opdracht aan iedereen en heb ik het dus over persoonlijk leiderschap. Persoonlijk leiderschap gaat voor mij over het maken van dagelijkse keuzes en het in beweging komen op zaken die belangrijk voor je zijn. Leiders van (politieke) organisaties hebben daarin wat mij betreft een extra grote verantwoordelijkheid. Hun handelen beïnvloedt immers in sterke mate het welzijn van vele anderen en kent door hun positie een sterke voorbeeldfunctie.

Al onze (grote) systemen worden gevormd door mensen. Mensen die op allerlei manieren met elkaar samenwerken om gemeenschappelijke doelen te bereiken. Dat is de kracht van de mens; dat we op een ongekend effectieve manier kunnen samenwerken. Als we als individueel mens binnen dat systeem allemaal onze verantwoordelijkheid nemen voor de toekomst van onze kinderen en kleinkinderen, kan een systeemverandering ‘overnight’ plaats vinden. Vrijwel niemand kon zich in november 1989 tot enkele dagen vóór de val van de Berlijnse muur voorstellen dat ‘ie zou vallen maar dat gebeurde wel!  Zo kunnen wij ook ons economische en politieke systeem ingrijpend veranderen als, net als in Berlijn, voldoende individuen hun persoonlijke gevoel en/of overtuiging serieus nemen en daarop in actie komen.

Vaak hoor ik mezelf zeggen dat ‘de politiek’ of ‘de bedrijven’ in beweging moeten komen. Maar die politiek en bedrijven zijn wijzelf! De valkuil waar we met z’n allen in stappen, is dat te vergeten en naar die organisatiesystemen als geheel kijken en daarvan een verandering vragen. Eigenlijk plaatsen we onszelf daarmee buiten spel. We worden daarmee toeschouwer in plaats van speler. Maar we weten allemaal dat de verandering van een systeem begint met één individu die aangeeft dat het anders kan of moet. Zonder die individuele oproep of actie verandert geen enkel systeem. Uiteraard kan een systeemverandering alleen maar plaatsvinden als een grotere groep in beweging komt.

Ik voel me betekenisvol als deze blogs een bijdrage, al is het maar een kleine, leveren aan het creëren van kritische massa en een gemeenschappelijke agenda die de benodigde transformatie zal versnellen.

Vier belemmerende leiderschapsperspectieven

Het eerste perspectief dat ik zal behandelen is het organisatie-perspectief. Daarmee doel ik op de achtergrond waartegen besluiten worden genomen en keuzes worden gemaakt. In de loop van de afgelopen pakweg 200 jaar is het doel van een organisatie verschoven van ‘het als collectief oplossen van een maatschappelijk vraagstuk’ naar ‘het maximaliseren van het financiële rendement van de organisatie zélf en vaak met name van haar aandeelhouders. Ter illustratie: De eerste verzekeraars ontstonden omdat risico van brand of ander onheil door individuen niet te dragen was. Door krachten in een coöperatieve vorm te bundelen lukte dat wel. Nu is een verzekeraar gericht op rendement en zijn belangen van organisatie en klant vaak tegenstrijdig.
Organisaties brengen ons enorm veel. Juist door onze kracht en intelligentie te bundelen zijn we als mens zo enorm succesvol geweest. Maar als dat succesvol zijn niet meer wordt afgemeten aan de maatschappelijke relevantie in de brede zin van welvaart, welbevinden en welzijn is dat het failliet van het systeem. Nu en voor de generaties na ons.. En daar zijn we wat mij betreft inmiddels beland.

Het tweede leiderschaps-perspectief heeft betrekking op de tijdshorizon. Zoals we allemaal weten, beperkt de tijdshorizon van zowel politici als businessleaders zich tot één of enkele jaren. In beursgenoteerde bedrijven heerst de tucht van de jaar- of eigenlijk kwartaalcijfers -en in de politiek beperkt de eigen herverkiezing de tijdshorizon effectief tot een jaar of drie (in de VS is dat door de ‘mid-terms’ slechts 2 jaar).
De grote maatschappelijke vraagstukken kennen echter een lange termijn dynamiek. Klimaat, biodiversiteit en ongelijkheid laten zich niet binnen een termijn van drie, laat staan van één, jaar, oplossen. Maar dat geldt net zozeer voor bijvoorbeeld het oplossen van woningnood of het vernieuwen van ons onderwijssysteem. Het gevolg van deze discrepantie is dat er nog steeds heel veel besluiten worden genomen die strijdig zijn met het lange termijn maatschappelijke belang.

Het derde perspectief dat de benodigde transformatie belemmert is het perspectief van de eigen functie. Zwart-wit gezegd handelt de CEO of politiek leider vanuit zijn functie, niet vanuit haar of zijn menszijn. “Als CEO moet ik besluiten nemen die goed zijn voor de organisatie”, is het credo. Als ik leiders bij een strategische keuze de checkvraag stel: Wat zouden jouw kleinkinderen van deze keuze vinden, komen ze vaak tot een andere uitkomst. Kleinkinderen zijn namelijk niet geïnteresseerd in het rendement voor de aandeelhouders of in de herverkiezing, maar in het effect dat deze keuzes heeft op de wereld die zij aantreffen. Dit perspectief hangt uiteraard samen met de tijdshorizon, maar voegt een ander aspect toe. Immers juist het ‘ontmenselijken’ van je functie binnen een organisatie zorgt er voor dat je keuzes maakt die ‘niet kloppen’. Het toevoegen van verslavende ingrediënten aan snacks is daar een ‘mooi’ voorbeeld van. Als verkoopdirecteur weet je dat het goed is voor de omzet, als mens wil je je (klein)kinderen daar niet aan blootstellen, toch?

Het vierde perspectief gaat over de focus op groei. Groei van macht, groei van rendement, groei van marktaandeel, etc. In een gesloten systeem met eindige gronstoffen dat ons ruimteschip aarde is, is blijvende groei onmogelijk. We lopen als samenleving inmiddels op allerlei manieren tegen de grenzen van die groei aan. Toch is het perspectief van het leiderschap nog steeds vrijwel zonder uitzondering gericht op groei.
Economische gezien is groei noodzakelijk omdat we in ons geldsysteem een positieve rente hanteren. Die rente moet worden ‘goedgemaakt’ en daarvoor is groei noodzakelijk. In die zin is het interessant te zien dat we nu mondiaal tenderen naar een negatieve rente. Het economisch systeem geeft in die zin al zelf aan naar een ander paradigma te bewegen.
We zouden onze totale economie ook als een zero-sum game kunnen zien: als ik groei, verliest een ander. Op globaal niveau is dat sterk zichtbaar. De welvaart van een (zeer) klein deel van de wereldbevolking, gaat ten koste van een veel groter ander deel. We zien een toenemende vermogen(sgroei) voor de happy few ten koste gaan van het belonen van arbeid waarmee dat vermogen feitelijk wordt gecreëerd.
Ook intergenerationeel is dit zichtbaar: het welzijn van de huidige generatie gaat sterk ten koste van het welzijn van toekomstige generaties.
Door afstand te nemen van groei als ons hogere doel, kunnen we ook een einde maken aan het concept van winnen en verliezen. Net als in de natuur gaat het niet om winnaars en verliezers, maar om het continu vinden van een delicaat evenwicht. Ook de natuur groeit niet oneindig. Sterker nog: de natuur kent seizoenen van groei, afsterven, terugtrekken en opnieuw bloeien. En wij mensen zijn integraal onderdeel van deze natuur. Niet meer of minder.
Een nieuw systeem gaat over het evenwicht van belangen; in het hier en nu, wereldwijd en intergenerationeel.

Mijn volgende artikel zal gaan over het organisatie-perspectief van leiderschap.